Balanced scorecard

Håndbog for forretningsarkitekter & enterprise arkitekt

Forretningsarkitekten forstår forretningen, teknologierne og kan arbejde med strategier og processer på tværs af organisationen.

Enterprise arkitekten kan udvikle en fremtidig enterprise arkitektur, der kan forstås af forretningen så den kan blive fulgt i praksis.

The Balanced Scorecard

Grundlæggende er det Balanced ScoreCard's opgave at nedbryde virksomhedens vision til en mængde strategier og binde disse sammen. Derefter skal strategierne operationaliseres til en mængde håndgribelige målepunkter der kan vise den enkelte medarbejder hvad hans rolle er og hvordan han kan påvirke virksomhedens, og endeligt sin egen situation. Dette skaber en regulering af medarbejdernes adfærd. Den enkelte afdeling og medarbejder kan altså se betydningen af egen indsats og målopfyldelse i den store sammenhæng.

Et Balanced ScoreCard (BSC) er et ledelsesværktøj af sammenkædede mål, målepunkter og tiltag, som tilsammen beskriver en organisations vision, og hvordan man opnår denne.

 

BSC består oftest af fire perspektiver, som afspejler en organisations typiske strategiske fokusområder

(se Figur 1).

  • Økonomi
  • Kunder
  • Interne forretningsprocesser
  • Medarbejdere (læring og vækst)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figur 1 - Balanced Scorecard

 

Dette skal dog ses som en ikke-udtømmende ”skabelon”, og mange virksomheder benytter da også andre perspektiver.

 

Hvert perspektiv indeholder målepunkter (KPI'er) der er kritiske for netop dette perspektiv i forhold til opnåelse af strategien og endeligt visionen.

 

En af udfordringerne ved BSC er at lave det ”balanceret”, altså til et optimalt miks af strategier og målepunkter således at visionen understøttes af både:

  • Kort- og langsigtede målsætninger
  • Økonomiske og ikke-økonomiske mål
  • Resultat- og indsatsmål
  • Mål og forventninger.

 

Et godt BSC skal kunne:

  • Kommunikere organisationens strategi
  • Motivere medarbejderne
  • Evaluere præstationerne af medarbejdere, ledere og operationer.
  • Hjælpe ledere til at fordele ressourcer.
  • Give feedback på om organisationen gør fremskridt og rammer kundernes og aktionærernes forventninger.

 

Formålet med et BSC er at operationalisere virksomhedens vision til strategier og målepunkter samt kommunikere disse, ud i virksomheden således at alle arbejder i samme retning og kan se vigtigheden heri for både virksomheden og dem selv.

Yderligere er BSC ikke noget man kun foretager sig én gang, men derimod en iterativ proces hvor man er nødt til at udvikle, tilpasse og forbedre ofte, (nye eller ændrede visioner, strategier og målepunkter),

hvorfor en virksomheds budgettering også er tæt knyttet til BSC.

 

Vision og strategi

Begreberne kan være nemmere at forstå hvis man relaterer dem til, det univers de formenligt er opstået i – krig.

Her kan man have en vision, f.eks. at overtage verdensherredømmet.

Man har en strategi til hvordan man har tænkt sig at opnå det, bedst muligt - f.eks. at erobre visse strategiske nøglepunkter først.

 

Vision

En vision er et vejledende, styrende og udfordrende billede af organisationens ønskelige fremtid. Visionen skal udtrykke organisationens ambitionsniveau i en positiv og motiverende form - det skal være organisationens ledestjerne. Dvs. visionen skal give mening og retning.

Det handler også i høj grad om hvordan man i fremtiden ønsker er blive opfattet af omverdenen.

 

Strategi

Strategien skal beskrive hvilke veje organisationen skal følge for at nå visionen. Det kan ses som ledelsens ”skaktræk” til at drive organisationen. Samtidig er det så også fravalg af mindre vigtige strategier.

 

”Strategi betyder, at det at vælge, hvad man ikke skal, bliver lige så vigtigt

som at vælge, hvad man skal. I virkeligheden er fastsættelsen

af grænser en af funktionerne af lederskab”

 

Strategierne er en række hypoteser om årsags- virkningssammenhænge og altså ikke endegyldige objektive sandheder om hvordan noget hænger sammen.

I krig er våbnene krudt og kugler, i virksomhedsdrift og kampen om kunder er våbnet differentiering – strategi handler i stor grad om hvordan virksomheden vil differentiere sin strategi og tilbyde kunderne noget unikt.

 

“Strategy is about being different. It means deliberately choosing a different set of activities to deliver a unique mix of value.”

 

Til at give det bedste overblik over virksomhedens vej til visionen udarbejdes ofte et strategikort (strategy map).

Dette kort er en visuel beskrivelse af organisationens strategi og de processer/systemer som er nødvendige for at implementere strategien - udtrykt gennem strategiske mål i årsags- virkningssammenhænge. Strategikortet skal vise medarbejderne hvordan deres arbejde har sammenhæng til de overordnede strategiske målsætninger. Strategikortet bliver brugt til at udvikle BSC som oversætter organisationens vision og strategier til et antal ”forståelige” indsats-/resultatmålepunkter (KPI) og mål.

 

Hele forløbet kommer til at se således ud:

Vision (hvor skal vi hen)→Strategi (hvilken retning skal vi gå for at komme derhen→KSF Kritiske succes faktorer (hvad er kritisk for at vi kan nå vores mål?)→KPI(Hvordan ser vi om vi er på rette kurs?).

 

Det økonomiske perspektiv

Under dette perspektiv identificeres de økonomiske strategier og målsætninger der bedst kan fortælle ”historien” om virksomhedens økonomiske situation og opnåelse af visionen.

Det handler om hvordan ejerne / aktionærerne (personer med direkte økonomisk interesse) ser på organisationen?

Målsætningerne i det økonomiske perspektiv viser, hvorvidt organisationen i sidste ende bidrager til en forbedring af bundlinjen. Dvs. der skal tages stilling til hvilke finansielle strategier der skal vælges for at skabe øget aktionærværdi, vækst og rentabilitet.

Under dette perspektiv skal organisationen give den bedst mulige økonomiske beskrivelse af sig selv. Hvilke økonomiske mål påviser mest præcist effekten af organisationens strategi.

Basalt set er målet som nævnt forbedring af bundlinjeresultatet, hvilket grundlæggende kan ske ved enten at sælge mere (øge indtjeningen) eller forbruge mindre (reducere omkostninger).

 

Kundeperspektivet

Perspektivet omfatter spørgsmålet om hvilken valueproposition organisationen skal tilbyde kunderne for at nå sine økonomiske mål og sin vision - hvordan bør vi fremstå overfor kunderne for at realisere visionen? Dvs. hvad vil/kan organisationen tilbyde kunderne, og hvilken effekt har denne valueproposition på kundens opfattelse af organisationen og adfærd overfor organisationen.

 

For at kunne skabe en større indtjening skal fokus være på de rette kunder og på at kunne tilbyde disse det produkt og den serviceydelse de efterspørger.

 

Virksomhedens valueproposition er den sammensætning af produkt, pris, service, forhold samt image og brand som organisationen kan tilbyde nye og nuværende kunder ved at være enten bedre eller anderledes end konkurrenterne.

 

Det interne forretningsprocesperspektiv

I dette perspektiv forsøger man at identificere hvilke forretningsprocesser man skal excellere inden for hvis man, vil maksimere den værdi man tilbyder kunden, opnå det største sorte tal på bundlinjen og opnå sin vision.

I kundeperspektivet og det økonomiske perspektiv fastsættes de mål som organisationen ønsker at opnå - og i forretningsprocesperspektivet beskrives, hvordan de skal nås - hvilke aktiviteter skal udføres.

Man identificerer ikke bare hvilke nuværende processer man skal excellere i, men også om der evt. skal oprettes nye processer til at håndtere det der måtte være nødvendigt for at opnå visionen.

 

I modsætning til de to foregående perspektiver der har fokus udadtil, fokuserer dette perspektiv indad, mod virksomheden selv.

I forretningsprocesperspektivet udarbejdes strategier og målsætninger for, hvilke processer man skal udføre i virksomheden og være exceptionelt gode til at udføre for at kunne realisere målene i det økonomiske perspektiv og kundeperspektivet.

 

Virksomheden har overordnet set mulighed for at excellere inden for følgende tre områder af værdikæden:

  • Innovation
  • Operationer
  • Efter-salgsservice

 

Lærings- og vækstperspektivet (medarbejderperspektivet)

Her identificeres hvilke kompetencer, teknologi og klima virksomheden behøver for at opnå målene i de andre perspektiver.

Det er ofte i dette perspektiv at virkningerne ikke kommer prompte, men er mere langsigtede, hvorfor det også ofte er her virksomhederne sparer i krisetider. Der er naturligvis et vidst rationale i at der ingen grund er til at investere i fremtiden hvis ikke man eksisterer i morgen, men det kan få store konsekvenser at spare på de områder der skal skabe virksomhedens fremtidige succes.

 

Kaplan og Norton beskriver tre overordnede kategorier i dette perspektiv:

  • Strategiske kompetencer (de kompetencer virksomhedens personale skal besidde for at kunne nå arbejde hen imod visionen).
  • Strategiske teknologier (De informationssystemer, værktøjer mm. som er afgørende nødvendige for at understøtte strategien).
  • Klima for handling (Den organisationskultur der er brug for, til at kunne få samtlige medarbejder til at bakke op omkring strategien samt motivere medarbejderne til den konkrete udførelse af strategien).

 

De strategier og mål der er valgt for de andre perspektiver skal bakkes op af virksomhedens kompetencer, teknologi og klima for handling.

 

Kritik af Balanced Scorecard

Langt det meste kritik af BSC går på udeblivelse af resultater, men det lader til, at ikke alle har indset at intet værktøj er bedre end den håndværker der har det i hånden.

 

Jeg har valgt tre punkter af de mange relevante og mindre relevante kritikpunkter af BSC:

 

Top-down-process af de strategiske målsætninger

Udarbejdelsen af de strategiske målsætninger sker primært i topledelsen/ledergruppen, hvor målsætningerne efterfølgende skal kommunikeres ud til og bearbejdes af resten af organisationen. Dvs. at der er tale om en top-down-proces, hvor ledelsen er dem der har den største indsigt i, hvordan organisationens omverden er, og hvordan organisationen skal bevare/udbygge sine konkurrencemæssige fordele. Kritikerne anfører, at denne top-down-proces ikke giver plads til, at et lavere organisatorisk niveau kan påvirke og fremkomme med gode tiltag til gavn for hele organisationen.

 

What you measure is what you get

Kaplan og Norton samt Lynch og Cross bliver ofte citeret for følgende: "What you measure is what you get" samt "What gets measured gets done". Kritikerne anfører at ovennævnte formuleringer er en fare ved BSC, dvs. at områder som der ikke bliver fokuseret på i strategikortet/BSC bliver ignoreret. Dette vil ifølge kritikerne have en særlig stor effekt såfremt der er knyttet belønningssystemer til ScoreCard'et.

 

Kritikerne anfører endvidere, at medarbejderne primært vil fokusere på de målepunkter som de er ansvarlige for, på bekostning og til skade for andre ligeså vigtige områder. Organisationen får det som organisationen beder om, og på denne måde kan gode initiativer og forretninger gå tabt for organisationen.

 

Det kan dog argumenteres at man blot flytter fokus (men ikke hele opmærksomheden) over på de faktorer der er allermest kritiske. I og med at nogle faktorer er de mest kritiske må det også være disse der er størst potentiale i at forfølge

 

Hypotetiske sammenhænge og budgettering

Sammenhængene i BSC er som nævnt tidligere hypotetiske. Når ledelsen sidder ved bordet og diskuterer budgetter, fremlægges en masse hypoteser om hvad der er bedst at bruge penge på og her kan der diskuteres længe om hvorvidt diverse hypoteser er præcise og korrekte. Flere har kritiseret BSC for at blive ophævet til en objektiv sandhed når det gælder budgettering – denne kritik kommer dog med stor sandsynlighed fra de personer der ikke har fået deres punkter med i budgettet.