Organisation

Håndbog for forretningsarkitekter & enterprise arkitekt

Forretningsarkitekten forstår forretningen, teknologierne og kan arbejde med strategier og processer på tværs af organisationen.

Enterprise arkitekten kan udvikle en fremtidig enterprise arkitektur, der kan forstås af forretningen så den kan blive fulgt i praksis.

Organisations teorier

Nedenstående teorier omhandler hvordan organisationer teoretisk er opbygget og strategien bag en organisation..

 

Mintzberg organisations teori

Henry Mintzberg har udviklet en teori om, hvorledes forskellige organisationer opstår, hvorledes de funktionere, og hvilke karakteristiske problemer de udvikler.

Mintzberg teori fortæller at alle organisationer består af fem hoveddele (se figur 1):

  1. Topledelsen består af: Bestyrelsen, direktøren. Altså den del i organisationen som er den bestemmende faktor.
  2. Mellemledelsen består af: Mellemledere som formidler kontakten/ordre fra ledelsen til den operative kerne/produktionen.
  3. Operativ kerne består af: produktionskernen. Det er her selve produktet skabes. Uden den operative kerne er der ingen penge at tjene.
  4. Teknostruktur er den del af organisationen som hjælper selve virksomheden med planlægning, logistik, økonomi. Det er her man får input til virksomhedens beslutninger. Man behøver ikke altid at lytte til dem. Fx har AP Møller i flere tilfælde handlet direkte imod overvejelserne fra hans teknostruktur, fordi det var imod hans personlige etiske og nationalistiske overbevisning.
  5. Støttestrukturen er der prissætning, jura, forskning, reception ligger. Det er her den nødvendige del af virksomheden ligger. Altså her bliver der ikke produceret nogle form for produkter til virksomheden, men her ligger alle de udgifter som følger med.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figur 1: Mintzberg organisations teori

 

Mintzbergs fem organisationsformer

Mintzberg har lavet fem hovedorganisationsformer, hvor de ovenstående organisationsdele får mere eller mindre betydning, afhængig af hvilken virksomhed man har med at gøre.

Det er vigtigt at fremhæve at de fleste virksomheder blander disse organisationsformer så de passer bedre til lige præcis deres branche. Men i hovedtræk har de mere af den ene form end den anden.

 

  1. Entreprenørorganisationen

Består af: Topledelse, Operativ kerne

Der er ingen mellemleder. Her er der direkte kontakt fra lederne til arbejderne.

Opstår for det meste i små virksomheder. Familie virksomheder.

 

  1. Maskinbureaukratiet

Består af: Topledelsen, Mellemledelsen, Operativ kerne, Teknostruktur, Støttestruktur.

Der er en klar arbejdsdeling. Regler til forskellige situationer. Hierarki. Faglige kvalifikationer. Mulighed for avancering.

Fordele: Klar ansvarsfordeling, forudsigelighed, standardisering som fremmer effektiviteten.

Ulemper: Organisationen er svær at ændre. Kun i ringe grad kan den udnytte den kompetence og viden de ansatte har. Kan være et mål i sig selv at følge reglerne. Demotiverende for de ansatte.

 

  1. Den divisionaliserede organisation

Består af: Topledelsen, Mellemledelsen, Operativ kerne, ”lille” Teknostruktur, Støttestruktur.

Denne form er uafhængig af hinanden (små grupper), men økonomisk hænger de sammen .

Fordel: Den samlede enhed er stærkere

Ulempe: Enhederne opfylder deres eget behov først (silo tankegang).

 

  1. Det professionelle bureaukrati

Består af: Topledelsen, Mellemledelsen, Operativ kerne, ”lille” Teknostruktur, Støttestruktur.

Denne form har højt faguddannet personale hvor beslutningskompetencen ligger hos de ansatte (læger, uddannelse institutter osv).

Fordel: Meget faglige beslutninger

Ulemper: Bliver hurtigt uenige imellem sig (fx afdelinger på hospital).

 

  1. Den innovative (udvikling) organisation

Består af Topledelsen, Mellemledelsen, Operativ kerne, Teknostruktur, Støttestruktur, men de flyder nærmest sammen.

Denne form er for autoriteter med kontrol og høj kommunikation.

Typisk hos forskere eller produktionsvirksomheder med ansvar for udvikling af nye produkter.

Fordele: Kan udvikle sig.

Ulemper: Hvem bestemmer?

 

Mintzbergs fem P´er

I 1987 udgav Mintzberg en artikel med titlen ”Five Ps For Strategy”, der behandler fem forskellige elementer til et samlet strategibegreb.

 

De fem forskellige syn er: Plan, ploy, pattern, position og perspective. Tilsammen udgør de Mintzbergs fem P´er.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figur 2: Mintzberg - Five P's For Strategy

 

Strategi som plan

De fleste mennesker opfatter strategi som en plan. Ved plan forstås en form for bevidst tilsigtet handling eller en vejledning om, hvordan nogle bestemte situationer skal håndteres.

 

Strategi som ploy

Strategibegrebet kan også opfattes som ”ploy”, der betyder et ”trick” i situationer, hvor en virksomhed som et led i den overordnede plan benytter et trick for at ”narre” en konkurrent.

 

Strategi som mønster

Strategi kan også defineres som et mønster, hvilket betyder, at en række af virksomhedens handlinger danner et konsistent mønster. Strategi som et mønster understreger, at en definition af strateg, som en plan ikke er tilstrækkeligt.

 

Strategi som position

Tankegangen bag strategi som position er, at virksomheden foretager visse tiltag for at opnå en fordelagtig position i virksomhedens omgivelserne. Virksomhedens strategi bliver derfor et spørgsmål om at matche virksomheden til de eksterne omgivelserne (Hofer & Schendel, 1978). Det er en definition som typisk anvendes af positioneringsskolen.

 

Strategi som perspektiv

Strategi som perspektiv beskæftiger sig med virksomhedens interne situation i modsætning til strategi som position, hvis fokus er eksternt. Derfor har strategi som perspektiv meget tilfælles med den strategiske Ressource-Basede skole.

 

Modenhed

 

Det kræver stor indsigt og gode værktøjer at blive bedre til at gennemføre projekter i sin organisation. Der er mange forskellige modenhedsmetoder som fortæller hvad der er organisationens virkelighed, hvor CMMI er en.

 

CMMI (Capability Maturity Model Integration) er en model udviklet af Software Engineering Institute ved Carnegie Mellon University, USA, for at give det amerikanske forsvar en målestok for modne leverandører af software. Modellen spænder over fem niveauer, hvor 5 er det højeste. Det højeste niveau er 5 svarende til at alle modellens krav er opfyldt, og 1 er det laveste, svarende til, at modellens basale krav ikke er opfyldt (se figur). Niveauerne kan også betragtes som en række velafprøvede procesområder en organisation kan implementere for at nå sit ønskede modenhedsniveau.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figur 3: Capability Maturity Model Integration

 

CMMI niveau 1 er lavere modenhedsniveau af en organisation, når vi refererer til den iscenesatte repræsentation af CMMI.

Niveau er karakteriseret ved at følge:

 

  1. Der er ingen forudsigelighed i tidsplanen, budgettet, omfanget eller kvalitet.
  2. Organisationen har nogle "lommer af excellence" - hvilket dybest set betyder, at der er kun et par personer eller ting, som organisationen kan gøre godt.
  3. Et projekts succes afhænger af heltemod af et par centrale spillere.
  4. Organisationen er mennesker afhængige.
  5. Der er ingen formelle eller meget dårlig planlægningsprocessen.
  6. Disciplinen af forvaltning og teknik er svage og utilstrækkelige.

 

CMMI niveau 2:

Niveau 2 er det "lykkedes" niveau. På dette niveau er organisationen vågnede op, og i stedet for at skyde skylden på sine medarbejder, starter organisationen med at kigge på dens nuværende processer som den vigtigste årsag bag dens ineffektivitet.

Følgende er de vigtigste karakteristika for en organisation, niveau 2:

 

  1. Organisation starter realistisk projekt forpligtelser og nøgleprojekter elementer som omkostninger, tidsplanen og anvendelsesområdet er sporet.
  2. Organisationen definerer en klar politik for projektledelse, og begynder at planlægge projekterne, der formelt. Disciplinen til sporing af projektets faktiske ydeevne og sammenligne den med den planlagte ydeevne er også indpodet. Så kan organisationen tage nogle proaktiv korrigerende handlinger, hvis projektet får forsinket eller overstiger det bevilgede budget.
  3. Alle projekter krav og arbejde produkter er ændring forvaltes. Ændringer til anvendelsesområdet konsolideres altid tilbage til dokumentets vigtigste krav, således at et enkelt dokument, der indeholder alle kundekrav er altid tilgængelige.
  4. Forbindelser med både interne og eksterne leverandører er formelt lykkedes. Alle interessenter uden for kontrol af projektgruppen kan behandles som en leverandør.
  5. Kvalitetssikring bliver en formel proces. Alle spørgsmål i et projekt registreres for fremtidig analyse.

 

CMMI niveau 3:

På niveau 3 begynder organisationen at få processerne til at fungere på tværs af organisationen. Følgende er de vigtigste karakteristika for en organisation, niveau 3:

 

  1. En Engineering procesgruppe eller EPG (som det mere almindeligt kendt) er dannet. Det ledes af en person fra den øverste ledelse til at sikre en korrekt forvaltning engagement er der. Denne gruppe er derefter ansvarlig for at forvalte organisationsprocesser.
  2. Kvalitet Management System eller QMS dokument er genereret som indeholder dokumentationen vedrørende alle processer. Alle projekter skal henvise til denne QMS og bidrage til det. Det er meget vigtigt, da det fører til organisatorisk læring. Her er hvordan det virker: Antag, at "A-projektet" har lavet nogle procesforbedring eller innovationer, disse fodres derefter tilbage til QMS. Så når "Projekt B" er begyndt, deler det automatisk bedste praksis i projektet A. Dette sikrer, at organisationen holder forbedre og alle projekter deler den fælles proces.
  3. Organisatoriske efteruddannelse sikrer at QMS fortolkes på samme måde af alle.
  4. Teknik og Management aktiviteter er mere på linje med hinanden.
  5. Den tekniske disciplin bliver mere effektiv og mulighed for organisationen at levering kvalitetsprodukter er stærkt forbedret.

 

CMMI niveau 4:

På niveau 4 fokuserer organisationen på forvaltningen af projekter og processer gennem brug af statistiske værktøjer. Dette bringer data ind i billede, som organisationen er begyndt at samle på niveau 3. Her er en oversigt over en niveau 4 organisation:

 

  1. Tærskelværdier er fastlagt for hvert procesområde. For eksempel, kan du styre omfanget af projektet mere konsekvent. Så, kan du definere en tærskelværdi, som siger, at hvis kravet er ændret med mere end 20% derefter omlægninger og re-estimering vil være påkrævet. Alle projekter så nødt til at sikre, at kravene forbliver inden for de definerede grænseværdier.
  2. Alle variationer fra grænseværdien er fastlagt og tildelt enten særlige årsager eller almindelige årsager. Almindelige årsager kan opfattes, som årsagerne til afvigelse, der findes i organisationen, for eksempel forkert træning, forkert risikostyring osv. Særlige årsager kan være selv af grunde, der findes uden for organisationer direkte kontrol. Dette kan være ting som konstant skiftende kundebehov, ingen adgang til validering område osv.
  3. Organisationen fokuserer på at indsnævre disse tærskelværdier dvs., hvis tærsklen for leveranceplan er i dag 10% så fokus at indsnævre den ned til 7% eller derunder.
  4. Kvaliteten af projekter, som organisationen leverer det af høj kvalitet.
  5. Alle projekter forvaltes og kontrolleres ved hjælp af kvantitative data.

 

CMMI niveau 5:

CMMI-niveau 5 niveauet er forskellige fra alle de foregående faser. Ordet "Optimering" selv fremhæver en følelse af kontinuitet. I alle essens er det en fase af kontinuerlig procesforbedring. Her er hvordan en organisation på niveau 5 kan ligne:

 

Da hele organisationen fungerer ved hjælp af en fælles proces og indsamler fælles data, er den eneste måde at forbedre organisationen, forbedre selve processen. Således er trinvise opdateringer til processen. Forbedringen kan gøres ved brug af en ny teknik, værktøj og teknologi.

 

  1. Organisationen afhænger af innovation for løbende forbedringer.
  2. Områderne af svagheder er identificeret, og årsagen bestemmes ved hjælp af årsagsanalyse (ligesom Pareto analyse osv). Den egentlige årsag til det så rettet. Alle almindelige og særlige årsager til variationer fjernes enten eller deres virkning er minimeret.
  3. Selv om alle enhver proces kan forbedres, men organisationen afhænger af Cost-Benefit analyse at vælge område til processen, som er mest smertefulde. Processen at have den højeste prioritet er rettet først.