Forandringsledelse

Håndbog for forretningsarkitekter & enterprise arkitekt

Forretningsarkitekten forstår forretningen, teknologierne og kan arbejde med strategier og processer på tværs af organisationen.

Enterprise arkitekten kan udvikle en fremtidig enterprise arkitektur, der kan forstås af forretningen så den kan blive fulgt i praksis.

Forandringsledelse

Nedenstående er en samlig af relevante teorier indenfor feltet "forandringsledelse". Det anbefales i øvrigt at læse om HCI (Human Computer Interaction) under fanen Teknologi, hvis man er nysgerrig på teorierne indenfor teknologisk forrandringsledelse.

 

 

Motivationsteori

Mennesket er for mange organisationer inkl. PEF, den vigtigste ressource i forbindelse med virksomhedsdriften, hvorfor man naturligvis ønsker motiverede medarbejdere der yder sit bedste.

Da mennesker ikke kan styres, programmeres og manipuleres på samme måde som maskiner, men kræver visse fysiske og psykologiske behov opfyldt for at yde, er man nødt til undersøge hvad og hvordan man skaber den optimale balance mellem menneskelige behov og organisationens krav om effektivitet og profit.

 

Motivation forstås almindeligvis som en indre psykologisk proces, der skaber en drivkraft, som får mennesker til at handle.

Det er motivation der angiver retningen for vores handlinger og opretholder dem og forstærker dem.

 

 

Leavitts diamantmodel

Denne model kaldet “diamant-modellen”, blev udviklet af Harold J. Leavitt til at analysere ændringsbeslutninger. Modellen bygger på en ide om at ændringer sjældent foregår i isolation og at de fire elementer – opgaver, personer, struktur og teknologi – fungerer som indbyrdes afhængige variable, der visualiseres som fire punkter i en diamant (se Figur 1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figur 1: Leavitt’s diamantmodel

 

Enhver ændring ved en af variablene vil have indvirkning på de tre andre, og håndteres denne indbyrdes afhængighed ikke går det galt.

 

De fire elementer:

  • Opgaver

De opgaver der er nødvendige at gennemføre for at nå målet. Selve produktionen af varer og tjenesteydelser - herunder de opgaver og delopgaver der er forbundet hermed.

  • Personer

De personer der er involveret i at løse opgaverne.

  • Struktur

De systemer, roller og arbejdsgange virksomheden er opbygget af, amt disses indbyrdes relationer.

  • Teknologi

Den teknologi der er nødvendig og hensigtsmæssig i forbindelse med organisationens virke.

 

Dette omfatter både værktøjer i en praktisk betydning, men også teknologi i form af udviklingsmodeller og udviklingsteknikker.

 

Ændrer man på ét element i organisationen så ændrer man direkte og indirekte på de andre . Derfor skal man kende sin strategi og vælge en hensigtsmæssig taktik for at opnå det ønskede resultat og ikke et ufrivilligt og tilfældigt resultat. Hvis man har styr på sin strategi, ved man også hvor man skal sætte ind for at absorbere indvirkningen på de andre elementer.

 

Denne model inddrages fordi den understøtter BSC, i udviklingen og operationaliseringsfasen af strategierne. Ved at have denne model i baghovedet ved udvikling af strategier sættes der fokus på de ikke-strategiske indvirkninger elementerne har på hinanden. F.eks. er modellen opmærksom på at hvis man ændrer på forretningsgangene, som et incitamentsystem vil gøre, så vil det have betydning for hele virksomheden (i større eller mindre grad) og derfor skal vores løsning være mere gennemtænkt end ”blot” de strategiske sammenhænge BSC sætter fokus på.

Selvom vi har måttet afgrænse os fra vores oprindelige ide om at beskrive de vigtigste implementeringsaspekter, mener vi dog at det er nødvendigt ikke at gå med ”skyklapper” på men derimod gennem forløbet stadig have i baghovedet at der vil være en reaktion fra alle elementer i virksomheden på vores løsning.

 

Bidrags- belønningsmodellen

Teorien fra Finn Borum er at motivationen afhænger af forholdet mellem det, som den ansatte yder til organisationen, bidrag i form af arbejdsindsats og loyalitet og det den ansatte får igen såsom belønninger i form af fx løn, status og materielle og immaterielle belønninger i øvrigt (se figur 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figur 2 - Bidrag og belønningsmodellen

 

Den ansatte ønsker en positiv bidrags-belønningsbalance, dvs. et retfærdigt forhold mellem det, man yder, og det man får (få så meget som muligt til gengæld for så lidt som muligt). Hvis belønningerne falder (relativt i forhold til det man forventer), kan den ansatte reagere ved f.eks. at nedsætte bidragene, dvs. reducere arbejdsindsatsen for at genoprette balancen mellem bidrag og belønninger.

Efter denne tankegang skabes motivation altså ved en bidrags-belønningsbalance, der set fra den

ansattes side, er positiv og fair.

På den anden side står organisationen der ligeledes ønsker et positivt balanceforhold. Det er altså en meget fin balancegang at få både organisationen og medarbejderen til begge at føle retfærdighed omkring balanceforholdet. Bemærk hvis en organisationen laver en ændring i forholdet, som ikke er tydelig, vil der automatisk blive opfattet som negativt og der vil være en "modstand mod forandring".

 

I projekter vil denne teori kunne hjælpe til at sætte fokus på hvor vigtigt det er, når man designer incitamentsystemet, så alle parter er tilfredse med det de hver især skal yde til gengæld for en modydelse, således at bidrags- belønningsbalancen findes retfærdig og accepteres af alle.

Man skal være opmærksomme på at mennesker er forskellige og at hvert enkelt individ kan have forskellige krav til opfyldelsen af denne balance, men samtidig vil det også være umuligt at lave belønningssystemer der er helt individuelt.

 

Retfærdighedsteori

Retfærdighedsteorien er udarbejdet af J. S. Adams , og forsøger at forklare følelsen af retfærdighed som relativ inden for to kategorier:

  • Retfærdighed over for kollegaer.
  • Retfærdighed over for indsatsen.

 

Retfærdighed over for kollegaerne, siger at hvis medarbejder ”A” får en belønning for udførsel af job ”X”, så skal medarbejder ”B” der udfører samme job ”X”, også modtage den samme belønning. Man kan ikke lave forskelsbehandling når begge medarbejder har udført samme job.

 

Retfærdighed over for indsats, siger at hvis medarbejder ”C” har ydet en indsats og skal belønnes, så skal belønningen stå mål over for indsatsen (ligesom bidrags- belønningsmodellen).

I modsætning til bidrags- belønningsmodellen siger denne teori at enhver form for ubalance vil skabe trang til at udligne forskellene – så selv en person der føler han får en for stor belønning for sin indsats vil øge sin indsats for at udligne forskellen.

 

Maslows behovspyramide

Den russisk-amerikanske psykolog Abraham Maslow lavede i 1943 en grafisk fremstilling af de menneskelige behov i den såkaldte maslowske behovspyramide (se figur 3). Hans påstand er, at behovene må opfyldes nedefra i pyramiden. Man må altså have dækket behovet for mad, vand, varme osv., før man kan gå i gang med at dække behovet for fysisk og social sikkerhed.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figur 3: Maslows behovspyramide

 

De forskellige behov i Maslows behovspyramide går dermed fra de allermest grundlæggende overlevelsesinstinkter til selvrealisering. I kraft af at alle de forskellige behov skal opfyldes på hvert niveau, før man kan ’gå videre’, viser det at mennesket er i en konstant søgen efter behovsopfyldelse.

 

Maslow mente også at hvis nogen af de første fire behov ikke bliver opfyldt, eksempelvis, de fysiske eller sociale behov, kan det påvirke en person både fysisk og psykisk senere i livet.

 

Det er værd at bemærke at Maslow beskrev de forskellige behov som et hierarki, med selvrealisering i toppen og de grundlæggende fysiske behov i bunden. Men Maslow aftegnede dem aldrig i en pyramide. Det er en model som er blevet tegnet efterfølgende, men som fungerer godt til at beskrive opbygningen.

 

Herzbergs to-faktor-teori

Herzbergs motivationsteori beskriver hvordan det er forskellige faktorer der er afgørende for om medarbejderne føler sig motiverede eller demotiverede. Hertzberg påpeger at det oftest er forhold omkring arbejdsprocessen der virker motiverende (motivationsfaktorer) mens det er forhold omkring arbejdsmiljøet der påvirker utilfredsheden (hygiejnefaktorer).

Opfyldelse af motivationsfaktorerne medfører tilfredshed, men fører ikke til utilfredshed hvis de ikke opfyldes. Opfyldelse af hygiejnefaktorerne medfører ikke tilfredshed, men fører til utilfredshed hvis ikke de opfyldes (se Figur 4).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figur 4 - Herzbergs motivationsteori

 

Teorien definerer altså hvilke faktorer som direkte motiverer medarbejderne og hvilke som blot opretholder en tilfredshed.

 

Motivationsfaktorer:

  1. Præstation - Tilfredsstillelse ved at gøre et godt arbejde, løse problemer og se resultater.
  2. Anerkendelse for veludført arbejde.
  3. Arbejdsopgavernes karakter - interessante, udfordrende og varierende.
  4. Ansvar og kontrol over egen arbejdssituation.
  5. Forfremmelse.
  6. Vækst (personlig udvikling).

 

Hygiejnefaktorer:

  1. Virksomhedens politik og administration. Det gælder virksomheden som helhed og vedrører ikke direkte forholdet mellem den overordnede og underordnede ansatte.
  2. Arbejdsledelse - ledelsens kompetence og vejledning af underordnede ansatte.
  3. De mellemmenneskelige forhold mellem den overordnede og underordnede ansatte.
  4. Udformningen af forholdene omkring arbejdet.
  5. Løn.
  6. Status.
  7. Jobsikkerhed.
  8. Forhold ved arbejdet, der påvirker privatlivet.

 

Det er vigtigt at pointere at det er motivationsfaktorerne og ikke hygiejnefaktorerne som fører til øget arbejdsindsats. Det kan dog argumenteres at hygiejnefaktorerne på kort sigt kan skabe motivation, men ønskes en vedvarende stigning i arbejdsindsatsen skal både hygiejne- og motivationsfaktorerne opfyldes tilfredsstillende.

 

Igennem Herzbergs motivationsteori at vi nu i stand til at lave et optimalt incitamentsystem, der giver medarbejderne det de virkelig ønsker for at føle sig motiveret og dermed yder en større arbejdsindsats, således at virksomheden kan opnå sin vision.

 

Kritik af Herzberg

Den metode Herzberg har brugt er skarpt blevet kritiseret, hvorfor flere forskere har forsøgt at lave samme undersøgelse, men metodologisk anderledes – her blev resultatet at man ikke kan skelne så skarpt mellem hygiejne- og motivationsfaktorer som Herzberg gør.

 

Det mest omdiskuterede punkt ved teorien er at løn ikke er motiverende. Mange mener at penge kan tillægges nogle af de værdier der kendetegner motivationsfaktorer – penge er en form for anerkendelse og penge kan være en indikator for hvor godt man har udført sit arbejde.

Et element teorien mangler, er vigtigheden af kollegiale relationer, og ikke kun relationer mellem overordnede og underordnede. Dvs. hvor godt de ansatte kommer ud af det med hinanden. Er der på arbejdspladsen en dårlig stemning medarbejderne imellem, vil det også afspejle sig på bundlinjen, hvorfor mange virksomheder også forsøger at skabe et godt socialt netværk.

Eksempelvis kan firmafester, udflugter m.m. være med til at skabe en god og harmonisk stemning på arbejdspladsen, bl.a. på grund af at man på denne måde har været med til at opleve noget fælles og man har noget man sammen kan grine af. Og dette er netop hvad virksomheden ønsker – sammenhold der giver medarbejderne en barriere for at skifte arbejdsplads og en fællesskabsfølelse der er bygget op omkring begivenheder i virksomheden hvilket hjælper til at medarbejderne identificerer sig selv med virksomheden.

 

Incitamentsystem

Formålet med incitamentsystemer er, enten at motiver de ansatte til at yde en større indsats, på de opgaver som organisationen har sat dem til, eller få medarbejderne til at udføre nye opgaver. Dette kan gøres med belønning og straf (eller mangel på belønning) .

Hvem der belønnes skal overvejes når man går i gang med at designe incitamentsystemet. Der er overordnet tre måder at belønne igennem:

  1. Individuel belønning gives til en enkelt person som har udført noget alene.
  2. Gruppebelønninger gives når gruppen i fællesskab har præsteret noget.
  3. Og systembelønninger gives til alle medlemmer af organisationen.

 

Der er fordele og ulemper ved at belønne individet, i grupper eller i systemer. Ved at belønne en individuel præstation kan man fordre egenoptimering som kan være skadeligt ved organisationen. Fordelen er at den ansatte selv har kontrol over belønningen.

Ved belønning i grupper eller systemer løfter man ”hele” virksomheden og skaber en fælles ånd for at opnå belønningen. Ulempe er at der kan opstå ”free riders”, og at medarbejderne, ikke kan se et direkte link til egen indsats, samt ikke selv kan kontrollere belønningerne.

 

Der er to overordnede typer af belønninger, Indre belønninger og ydre belønninger .

Indre belønninger er dem, der kommer indefra individet selv, såsom jobtilfredshed.

Ydre belønninger er belønninger en person giver til en anden, som bl.a. inkluderer anerkendelse, og naturligvis betalinger på grundlag af resultatet for udførelsen.

Idéen i incitamentsystemet er at binde belønninger til organisationens mål og øvrige resultater.

 

For at et belønningssystem skal kunne virke skal det opfylde nogle centrale krav. Det skal være retfærdigt og det skal være forudsigeligt for modtageren.

Indsats og belønning skal hænge sammen efter modellen MC < MR, som det også fremgår af bidrags- belønningsmodellen. Det skal være gennemskueligt for medarbejderen, så han ved hvorfor han belønnes og hvilken belønning han gør sig fortjent til.

  • Målene skal være konkrete (fx 10 % øget salg)
  • Der skal være en tidsfrist på (fx 1 år)
  • Og målene skal være en udfordring (dog ikke urealistiske), da det motivere bedre, end at opnå lette mål, jf. Christensen og Krejner.

 

John Paul Kotter

John Paul Kotter, professor på Harvard Business School og forfatter, har skrevet bestselleren ”Leading Change” der skitserer en otte trin proces til at lave en succesfuld ændring.

Denne otte trin proces er opstillet i nedenstående punktopstilling med forklarende underpunkter:

 

1. Etablering af en oplevelse af nødvendighed

• Den brændende platform (skynde sig væk, få organisationen til at se at det er farligt)

• Lyt til de utilfredse

2. Oprettelse af en styrende koalition

• Skab et team med tilstrækkelig indflydelse

o Position (ledere og medarbejder), ekspertise og troværdighed.

3. Udvikle vision og understøtte den

• Vision (og strategier)

o Et muligt billede af fremtiden

o Ønskeværdi

o Fokuseret

o Fleksibel og justerbar

o Realistisk

o Let at kommunikere

o Skal vise retninger

o Skal motivere til handling

o Skal hjælpe til at koordinere og samordne handling.

 

4. Formidling af forandringsvisionen

• Sig det tit og hele tiden

• Brug mange forskellige kanaler

• Brug metaforer

• Walk the talk!

5. Skab en bredere og bedre grundlag for handling

• Identificer strukturer, procedurer og barrierer

• Fjern, reducer eller omlæg forhindringerne

• Sørg for at træne i det nye

6. Generering af kortsigtede gevinster

• Bevis på at man er på rette vej.

7. Konsolidering af resultatet og produktion af mere forandring

• Imødegå det der kommer i vejen for forandringen:

o Egoistiske interesser

o Misforståelser

o Mangel på tillid

o Mangel på viden

o Forskellige tolkninger og vurderinger af situationen

o Forskellige forventninger

o Frygten for det ukendte

8. Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen

• Tydeliggør og demonstrere resultater

• Knyt resultaterne til forandringen

• Forfrem/ beløn dem der forandrer

• Husk at kulturen har flere lag.

 

Finn Borum

Finn Borums fire strategier (se figur 5) handler om at have med forskellige organisatoriske ændringssituationer og verdensopfattelser at gøre.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figur 5: Finn Borums fire ændringsstrategier

 

Ud fra verdensopfattelsen arbejder man med forskellige strategier. Det minder rigtigt meget om Burrell & Morgans fire paradigmer (se under fanen "filosofi"), og i den forbindelse vil jeg pare disse begreber.

  • Det funktionalistiske paradigme = Den teknisk-rationelle ændringsstrategi.
  • Det fortolkende paradigme =De humanistiske ændringsstrategier.
  • Det radikal strukturalistiske paradigme = Den politiske ændringsstrategi
  • Det radikal humanistiske paradigme = Kan ikke bruge nogen ændringsstrategi, da alt er uforståeligt for hinanden.
  • Den eksplorative ændringsstrategi flyder lidt over det hele

 

 

Ændringsledelse

Overordnet er der to typer ledelse. Den ene er ”kontrollerende”(controlloing), og den anden er ”formende”(shaping). Ydermere så kan hver af typerne have ”beregnet” (intended), ”delvist bestemt”(partially intended) eller ”utilsigtede” (unintended) resultater.

De seks typer er:

  • Direktør (Director) imaget er baseret på ledelsestypen, som er kontrollerende og resultatet er beregnet.
  • Navigator (Navigator) imaget er baseret på ledelsestypen som er kontrollerende, men hvor resultatet er delvist bestemt.
  • Opsynsmand (caretaker) imaget er baseret på ledelsestypen som er kontrollerende, men hvor resultatet er utilsigtet.
  • Træner (coach) imaget er baseret på ledelsestypen som er formende, hvor resultatet er beregnet.
  • Tolk (interpreter) imaget er baseret på ledelsestypen som er formende, hvor resultatet er delvist bestemt.
  • Plejer (Nurturer) imaget er baseret på ledelsestypen som er formende, hvor resultatet er utilsigtet.

 

Om en virksomhed bruger kontrollerende eller formende type, eller om de bruger bestemt eller utilsigtet resultat, handler meget om paradigmet organisationen er i og selvfølelig opgavens type. Er opgaven uden for organisationens erfaringer, så er den svær at regne ud og omvendt.

 

Flow teori

Flow er et centralt begreb i den positive psykologi. I pædagogisk sammenhæng har både skaberen af flow-teorien, Mihalyi Csikszentmihalyi, og flere andre forskere i læring, udvikling og uddannelse forbundet begrebet optimale læringsmiljøer med tilstedeværelsen af mange flow-oplevelser hos de lærende.

 

For at opnå en flowtilstand, skal opgaven eller udfordringen på den ene side være så tilpas stor, at du ikke oplever stress, frustration eller angst. På den anden side må opgaven eller udfordringen heller ikke være så lille, at du kommer til at kede dig. Herunder illustreres flow-zonen (se figur 6)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figur 6: Mihalyi Csikszentmihalyi flow-diagram

 

Flow er således betegnelsen for en positiv mental tilstand, præget af koncentration, engagement og fordybelse. Når man er i flow er al opmærksomhed fokuseret og fastholdt på en bestemt aktivitet, i kortere eller længere tid, og tidsfornemmelsen forsvinder. Når det er sagt, skal det understreges, at der er tale om stor variation i oplevelsen af fænomenet, der kan forekomme i forbindelse med et utal af forskellige former for aktiviteter. (Ørsted Andersen, 2006).

Flow-tilstanden er kendetegnet ved selvforglemmelse og positivt engagement i verden uden for én selv og dermed markeres grænsen også til mere meditative og religiøse sindstilstande eller til psykopatologiske fænomener som fx autisme.

 

For at finde dit eget flow kan du bruge gys, gab & guf øvelsen.

 

Hvad er en Gys-opgave?

 

Gys-opgaverne er dem, hvor du er ude af din komfort zone.

For nogle mennesker er det spændende nye udfordringer, for andre er det så grænseoverskridende, at skrækken er malet i ansigtet. Nogle trives med nye opgaver, andre gør bestemt ikke.

 

Hvordan har du det med Gys-opgaverne?

 

Hvad er en Guf-opgave

 

Guf-opgaverne er dem, hvor du finder energi.

Nogle trives med de trygge rammer, hvor andre hurtigt begynder at mærke rutinens tunge åg.

 

Hvordan har du det med Guf-opgaverne?

 

Hvad er en Gab-opgave?

 

Gab-opgaverne er dem, som du løser uden at skulle tænke over det.

Nogle mennesker har brug for at restituere med sådanne opgaver, andre begynder lynhurtigt at kede sig.

 

Hvordan har du det med Gab-opgaverne?

 

Det er, som sagt, meget individuelt hvilke opgaver, der motiverer os. Men en ting har vi alle sammen til fælles. Vi er meget mere effektive, når vi er motiverede!

 

 

The Equation for Change

 

 

 

 

 

 

 

The Equation for Change Kilde: Karen Ferris, Director of Marcanta Consulting.